Ольга Скоробогатова
Об успехах и преградах в освоении методов бережливого производства в ГУП МО "Чеховский Автодор" рассказывает Дмитрий Спицын, руководитель проекта, инженер по организации управления производством.
– Какова, на Ваш взгляд, динамика Лин-преобразований на Вашем предприятии, каких успехов удалось достигнуть, с какими проблемами сталкиваетесь?
– Динамика, безусловно, положительная. Наши затраты на Лин преобразования окупаются многократно, вкладываем минимум, а доход получаем максимальный.
Скажу пару слов о проблемах: Мы их называем преградами. Проблема - это рассуждение, некий статичный образ. Когда человек говорит, что есть проблема, значит, он не знает, как ее решать. А если знает и хочет решить, он будет использовать другое слово. Например, задача. Когда мы называем проблемы преградами, мы тут же начинаем думать, как эту преграду преодолеть. И далее следуют конкретные шаги по ее преодолению.
В итоге с помощью простого изменения формулировки, простого понятия, мы меняем мышление - делаем его более действенным. У нас на предприятии вообще запрещено использование слова "проблема" кроме тех случаев, когда действительно нет очевидного решения. И это существенно помогает, то есть человек не может оправдаться. Если проанализировать, оказывается, что никакая это не проблема, а всего лишь пустяк.
Когда на нашем предприятии управленец сталкивается с преградой, то он классифицирует ее в соответствии с управленческим стандартом, в котором прописаны пять видов преград (система 5П). А дальше просто - после классификации преграды управленцу становиться ясно, каким образом действовать, чтобы свести к минимуму вероятность срыва задания, так как к каждой преграде применяется определенный алгоритм действий.
Уверен, что этой теме следует посвятить отдельную статью, поскольку в ней скрыт огромный потенциал, позволяющий повысить действенность руководителей и специалистов, сведя к минимуму вероятность срыва любых заданий в организации.
– В каких показателях Вы измеряете успех Лин-программы?
– Для внутреннего учета - это производительность. Это основной показатель, потому что, устраняя любые потери, любые лишние действия, любые простои, неминуемо растет производительность. Она не может не расти. Другими словами, если она не растет, значит, мы что-то неправильно делаем. Простой пример измерения успеха нашей деятельности. Мы используем очень дорогой импортный грейдер с лазерной системой нивелирования. Компании это стоит не менее двадцати пяти тысяч в смену. Мы придумываем, как при помощи простого технического устройства обойтись без грейдера. Соответственно происходит экономия порядка двадцати пяти тысяч в смену, при этом результат такой же.
Вообще, чтобы говорить о конкретных цифрах "бережливости", необходимо знать специфику деятельности нашей организации - строительство и ремонт дорог. В нашей работе нет постоянных процессов, мы процесс отрабатываем, и он может прекратиться и возобновиться через год, полгода, в зависимости оттого, каким будет следующий объект. Возьмем, к примеру, устройство тротуара на одном из наших последних участков. Когда мы начинали, бригада укладывала 60 кв. метров в смену в песке и в щебне (вместе с копкой). Дошли до 250 квадратов.
Или укладка асфальта на тот же тротуар: мы начинали с 250 квадратов в смену и дошли до 500 с теми же ресурсами. Иногда мы добавляем в процесс материальные ресурсы, но только при условии, что это даст улучшение не в арифметической, а в геометрической прогрессии. Мы можем добавить рабочего в бригаду, если это даст качественный прирост производительности. Параллельно увеличению производительности мы, конечно, работаем в направлении, чтобы не просто удержать качество на прежнем уровне, а добиться его существенного улучшения.
Еще несколько примеров. При устройстве прикромочных лотков мы начинали с 50 единиц в смену, дошли до 250. Причем, мы точно знаем, что это не предел. В процессе устройства водопропускных труб раньше в смену могли делать менее 10 элементов, сейчас - 25. И это тоже не предел. Или раньше за смену у нас получалось делать один водосброс, в настоящее время мы дошли до трех и можем предположить, что следующий наш задел повышения эффективности - четыре водосброса.
Можно еще приводить примеры эффектов от внедрения принципов бережливого производства, результаты везде разные, но они есть везде.
– Судя по такой динамике, можно предположить, что у Вас есть огромное конкурентное преимущество перед другими компаниями в Вашей отрасли.
– У нас очень большие преимущества. Несмотря на то, что "Чеховский Автодор" - государственное унитарное предприятие, и давно сложилось, что территория нашей деятельности - Чеховский район, сегодня мы работаем уже не далеко за его пределами - в других районах и в других областях. Заказчику выгодно давать нам заказы, потому что он знает, что мы боремся и за качество, и за сроки, у нас отличная материальная база: современные самосвалы (Man, Iveco, Volvo), экскаваторы, практически каждые два-три месяца происходит покупка новой техники. Все вырученные средства идут на техническое переоснащение, на развитие мощностей. "Чеховский Автодор" является современным эффективным предприятием. И при этом мы все время стремится к непрерывному совершенствованию процессов.
– Дмитрий, какие еще методы, подходы Вы используете помимо бережливого производства, чтобы достичь таких результатов?
– Мы используем разные подходы и пытаемся интегрировать их в систему. Менеджмент и высшее руководство активно изучает книги различных российских и западных исследователей. Мы всегда открыты новому, поскольку понимаем простую истину: все, что известно, уже устарело. Поэтому нужно двигаться вперед.
Подходы бережливого производства - это основа. Прежде чем применять различные подходы и высококлассные инструменты, нужно навести элементарный порядок. Бережливое производство - это, прежде всего, порядок, это та парадигма, которая позволяет вмещать очень многие эффективные подходы. При этом Лин не является какой-то догмой или застывшим знанием, это есть путь, и мы этим путем идем.
– Вы были участником Российской Лин Школы, какие впечатления?
– Я считаю, что подобные Школы проводить необходимо, потому что когда занимаешься Лин- преобразованиями в своей организации, то есть большой риск закостенеть в собственных идеях. Нужна какая-то встряска. Встреча с авторами первоисточников предоставляет возможность вернуться к известным истинам и переосмыслить их.